Guía completa para diseñar un modelo de Negocio II
- Jesús Alejandre
- 1 jul 2015
- 7 Min. de lectura
Patrones de Negocio
«En arquitectura, “patrón” se refiere al concepto de captar ideas de diseño arquitectónico como descripciones arquetípicas y reutilizables.»
Christopher Alexander, arquitecto
En este apartado se describen modelos de negocio que tienen características similares, organizaciones similares de los diferentes módulos del modelo de negocio o comportamientos similares.
Estas similitudes se conocen como patrones de modelo de negocio.
Los patrones analizados serán:
Desagregación de modelos de negocio
La larga cola (long tail)
Plataformas mutilaterales
Gratis como modelo de negocio
Por cada patrón se presenta la definición del modelo y un caso de negocio para explicar el patrón citado.
Desagregación de modelos de negocio:
El concepto de empresa «desagregada» sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales diferentes: relaciones con clientes, innovación de productos e infraestructuras.
Cada uno de estos tipos tiene diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales.
Los tres pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas.
A su vez, Treacy y Wiersema sugieren que las empresas deberían centrarse en una de las tres disciplinas de valor que proponen: excelencia operativa, liderazgo del producto o intimidad con el cliente.
Si no conoces las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema puedes revisarlas en el post ¿Cómo dirigir el camino de tu empresa?
A continuación se presentan los tres tipos principales de actividades empresariales:
Para poder describir con mayor claridad tomaremos un ejemplo de la evolución de la banca privada de Suiza:
Antes, las entidades bancarias privadas tenían una integración vertical y sus tareas iban desde la gestión del patrimonio hasta el corretaje o el diseño de productos financieros.
Esta estricta integración vertical tenía un fundamento sólido: la externalización (recurrir a un proveedor o socio externo) resultaba cara y los bancos privados preferían hacerlo todo internamente por cuestiones de secreto bancario y confidencialidad.
Pero el entorno cambió y el secreto bancario perdió importancia.
La entidad bancaria privada Maerki Baumann, con sede en Zúrich, es un ejemplo de banco con un modelo de negocio desagregado.
Esta entidad derivó su plataforma de transacciones a una entidad independiente llamada Incore Bank, que ofrece servicios bancarios a otros bancos y agentes de valores.
Ahora, Maerki Baumann se centra exclusivamente en el establecimiento de relaciones con clientes y la asesoría.
Sin embargo, Pictet, que tiene sede en Ginebra y es el mayor banco privado suizo, ha preferido permanecer integrado.
Esta entidad de doscientos años de antigüedad establece relaciones íntimas con los clientes, gestiona muchas transacciones de clientes y diseña sus propios productos financieros.
Referencias:
«Unbundling the Corporation» [«Desfragmentación de la empresa»], Harvard Business Review. Hagel, John y Singer, Marc. Marzo-abril de 1999.
La disciplina de los líderes del mercado. Treacy, Michael, Wiersema, Fred. 1995.
La larga cola:
El principio de los modelos de negocio de larga cola (long tail) es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo.
El total de las ventas de productos especializados puede ser tan lucrativo como el modelo tradicional, donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos.
Los modelos de negocio de larga cola requieren costes de inventario bajos y plataformas potentes para que los compradores interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados.
LEGO como ejemplo:
En 2005, LEGO empezó a experimentar con el contenido generado por los usuarios y lanzó LEGO Factory, que permite a los clientes crear sus propios kits de LEGO y realizar un pedido a través de internet.
El software LEGO Digital Designer permite a los clientes, que tienen a su disposición miles de componentes y cientos de colores, inventar y diseñar sus propios edificios, vehículos, temas y personajes.
LEGO Factory convierte a los usuarios pasivos en participantes activos de la experiencia de diseño de LEGO.
Este nuevo modelo implica la transformación de la cadena de valor, aunque el bajo volumen de ventas ha impedido que LEGO haya adaptado su infraestructura de soporte totalmente al nuevo modelo de LEGO Factory.
De momento, se ha limitado a reajustar los recursos y las actividades actuales. No obstante, en lo que se refiere al modelo de negocio, LEGO ha dejado atrás la personalización masiva para entrar en el terreno de long tail.
Además de ayudar a los usuarios a diseñar sus propios kits de LEGO, LEGO Factory vende kits diseñados por los usuarios en internet, algunos de los cuales tienen mucha salida, y otros, poca o ninguna.
Para LEGO, lo importante es que los kits diseñados por el usuario amplíen una línea de productos que antes se limitaba a un número reducido de kits con un porcentaje de ventas alto.
Hoy, esta oferta de LEGO supone una pequeña parte del total de ingresos, pero es un primer paso hacia la aplicación de un modelo de larga cola que complementa (o sustituye) a un modelo tradicional orientado al público general.
Echemos un vistazo al canvas de LEGO:
Referencias:
La economía Long Tail: de los mercados de masas al triunfo de lo minoritario. Anderson, Chris. 2006.
«The Long Tail.» Wired Magazine. Anderson, Chris. Octubre de 2004.
Plataformas multilaterales:
Las plataformas multilaterales reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes.
Este tipo de plataformas solamente son valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos de clientes también están presentes.
La plataforma crea valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos.
El valor de las plataformas multilaterales aumenta a medida que aumenta el número de usuarios, fenómeno que se conoce como «efecto de red».
¿Qué es exactamente una plataforma multilateral?
Se trata de plataformas que reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes y actúan como intermediarios entre estos grupos para crear valor.
GOOGLE como modelo de negocio:
La clave del modelo de negocio de Google es su propuesta de valor: proporcionar anuncios de texto muy específicos en toda la web.
Su servicio AdWords permite a los anunciantes publicar anuncios y enlaces patrocinados en las páginas de búsqueda de Google (y en redes de contenido afi liadas, como veremos más adelante).
Estos anuncios se muestran junto a los resultados de la búsqueda cuando los usuarios utilizan el motor de búsqueda de Google.
Google garantiza que sólo se muestran anuncios relacionados con el término de la búsqueda.
El servicio resulta atractivo para los anunciantes porque les permite adaptar sus campañas en línea a búsquedas específicas y objetivos demográficos claros.
No obstante, el modelo solamente funciona si hay muchas personas que utilizan el motor de búsqueda de Google.
El número de anuncios mostrados y el valor creado para los anunciantes son proporcionales al número de personas que utilizan Google.
Además, Google amplió su campo de actuación con un tercer servicio que permite mostrar sus anuncios en sitios web que no sean de Google.
Este servicio, llamado AdSense, permite a los usuarios obtener un porcentaje de los ingresos por publicidad de Google a cambio de mostrar anuncios en sus sitios web.
AdSense analiza automáticamente el contenido del sitio web en cuestión y muestra a sus visitantes anuncios de texto e imágenes pertinentes.
La propuesta de valor para estos usuarios, el tercer segmento de mercado de Google, es la generación de ingresos con su contenido.
Como plataforma multilateral, Google tiene un modelo de ingresos muy claro: gana dinero en un segmento de mercado (los anunciantes) y proporciona ofertas gratuitas a los otros dos segmentos (los usuarios de internet y los propietarios de contenido).
Este modelo es lógico, ya que cuantos más anuncios muestra a los usuarios de internet, más dinero recibe de los anunciantes.
Referencias:
«Strategies for TwoSided Markets.» Harvard Business Review. Eisenmann, Parker, Van Alstyne. Octubre de 2006.
Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries. Evans, Hagiu, Schmalensee. 2006.
«Managing the Maze of Multisided Markets.» Strategy & Business. Evans, David. Otoño de 2003.
GRATIS como modelo de negocio:
En el modelo de negocio gratis, al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita.
Existen varios patrones que hacen posible esta oferta gratuita.
Una parte del modelo de negocio o un segmento del mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o segmento.
Los productos gratuitos siempre han sido una propuesta de valor atractiva.
Cualquier vendedor o economista podría confirmar que la demanda que se genera con un precio de cero es muy superior a la generada con un precio de un céntimo o cualquier otro precio.
Periódico METRO:
La publicidad es una fuente de ingresos arraigada que hace posible la existencia de ofertas gratuitas.
Está presente en la televisión, la radio, internet y, en una de sus formas más sofisticadas, en los anuncios específicos de Google.
En un modelo de negocio, las ofertas GRATIS subvencionadas con publicidad constituyen una forma específica de patrón de plataforma multilateral.
En un lado de la plataforma el objetivo es atraer a los usuarios con contenido, productos o servicios gratuitos, mientras que en el otro se generan ingresos mediante la venta de espacio a los anunciantes.
El periódico gratuito Metro, que nació en Estocolmo y ahora está disponible en cientos de ciudades de todo el mundo, es un sorprendente ejemplo de este patrón.
La genialidad de Metro reside en la modificación que hizo del modelo de diario tradicional: en primer lugar, ofreció el periódico gratis, y en segundo lugar, concentró su distribución (manual y en expositores) en las zonas de paso con mucho tránsito y en las redes de transporte público.
Esto obligó a Metro a desarrollar su propia red de distribución, pero le permitió conseguir rápidamente una gran circulación.
En tercer lugar, Metro recortó los costes editoriales utilizando un papel de baja calidad, la suficiente para entretener a los jóvenes transeúntes en los rutinarios trayectos cortos.
La competencia no tardó en aparecer con el mismo modelo, pero Metro la mantuvo al margen gracias a una serie de tácticas inteligentes como, por ejemplo, controlar muchos de los expositores situados en las estaciones de tren y autobuses, lo que obligó a la competencia a recurrir a la distribución manual, más costosa, en los puntos más importantes.
Veamos el canvas de METRO:
Referencias:
«Free! Why $0.00 is the Future of Business.» [«¡Gratis! Por qué el futuro está en lo gratuito»]. Wired Magazine. Anderson, Chris. Febrero de 2008.
«How about Free? The Price Point That Is Turning Industries on Their Heads.» [«¿Qué pasa con lo gratuito? El precio que está invirtiendo los negocios»]. Knowledge@ Wharton. Marzo de 2009.
Gratis: el futuro de un precio radical. Anderson, Chris. 2008.
Si tienen dudas que no puedan ser cubiertas con las referencias o con el video les recomiendo el libro:
Generación de modelos de negocio de Alexander Osterwalder.
Les dejo un video para mayor comprensión y la frase del día:
"El hombre no puede descubrir nuevos océanos a menos que tenga el coraje de perder de vista la costa."
Andre Gide
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